Réseau social de la Fing

1- De quoi s’agit-il ?

L’informatisation et l’interconnexion ont transformé les organisations dans deux directions contradictoires. D’un côté, une rationalisation et une automatisation des processus (planification, contrôle, traçabilité, sécurité) ; de l’autre, une ouverture génératrice d’innovation, de réactivité, et donc de désordre (externalisation, réseaux de partenaires extérieurs, interpénétration des temps privés et publics, mobilité…).

Les pratiques numériques "sociales" qui se développent dans la société changent également le contexte. Mieux informés, plus actifs, connectés en permanence, les individus (en tant que consommateurs, usagers, salariés, parents d’élèves…) discutent des actions et des services des organisations, comparent, commentent, détournent…

Au sein d’organisations de plus en plus ouvertes et interdépendantes, dans lesquelles arrivent de nouvelles générations de salariés, la coexistence de l’ordre productif et gestionnaire avec le désordre nécessaire à l’innovation et au lien, et avec une société "bavarde", constitue un véritable défi : managérial, humain, stratégique, technique, économique, même politique…

2- Que pourrait-on attendre d’une expédition Fing ?

Il ne s’agit pas de réinventer les théories du management. Mais plutôt d’aller chercher au cœur des pratiques concrètes, des systèmes d’innovation et des modes d’organisation nés dans le monde numérique :

• Des pistes pour les grandes organisations dans leurs relations avec leurs clients, usagers et salariés,
• De nouveaux modèles d’organisation en réseau,
• Et des directions concrètes pour de "nouvelles alliances" entre grandes organisations, nouvelles organisations formelles et informelles, et individus interconnectés.

Concrètement, il s’agirait :

• D’explorer la tension entre une informatique rationnalisatrice, pour laquelle tout est process, et des pratiques numériques spontanées qui vont souvent à l’inverse (détournement des outils, réseaux sociaux formels ou non, usage de logiciels "interdits", bring your own device…) – et les pistes pour réduire cette tension.
• D’intégrer les pratiques sociales numériques dans le travail, la consommation, la citoyenneté et la vie quotidienne, ainsi que les communautés émergentes (consommacteurs, cartographes, covoitureurs, etc.) – et de s’interroger au passage sur ce qui pourrait assurer la participation du plus grand nombre à ces pratiques.
• De comprendre les formes d’organisation "nées du numérique", à l’intérieur comme à l’extérieur des grandes organisations, et ce qu’elles peuvent apporter à ces organisations : coexistence entre organisation formelle et informelle, articulation entre grandes entreprises et "écosystèmes" innovants, place de l’open source…
• De tirer parti des recherches sur les modèles "auto-organisés" (théories de l’émergence ou du chaos, systèmes multi-agents, discordialisme… mais aussi modèles de l’open source, contre-culture des hackers…)
• D’en déduire des pistes nouvelles et actionnables pour, par exemple :
  • Savoir faire émerger, repérer et ne pas tuer des innovations hétérodoxes
  • Savoir repérer et reconnaître les pratiques numériques spontanées au sein des organisations et dans leur environnement (communautés de clients ou d’usagers, de bricoleurs, d’innovateurs extérieurs…)
  • Recréer du lien et de la souplesse dans les équipes de travail, sans nuire au pilotage d’ensemble
  • Travailler sérieusement sur la coconception et la coproduction…

3- Pourquoi est-ce important ?

Les exigences qui pèsent sur les entreprises comme sur les acteurs publics les invitent à la fois à plus et à moins de formalisme :

• Plus formel (ordre) : reporting financier auprès des autorités et des marchés financiers ; RGPP, "budgets base zéro", pression continue sur les coûts, les délais, la qualité ; reporting social, environnemental, etc. ; normes ; sécurité…
• Moins formel (désordre) : développer et préserver une capacité d’innovation "intensive et continue" (Armand Hatchuel), repérer et accueillir les innovations venues d’ailleurs, s’adapter en continu à un environnement mouvant, dialoguer avec des consommateurs et usagers plus actifs et plus en réseau, redonner de l’autonomie aux collaborateurs, accueillir les nouvelles générations… Beaucoup d’organisations rencontrent des grandes difficultés à gérer cette tension et tendent à se concentrer sur la première exigence, d’ordre, au détriment de la seconde. Les conséquences peuvent être très négatives : rigidité, autisme, moindre capacité d’innovation, dégradation de la fidélité des clients et de l’attachement des salariés, "grève du zèle", anomie démocratique voire sécession des "indignés"… L’enjeu n’est pas de faire gagner un modèle contre un autre, mais de travailler à leur coexistence :
• Maintenir une capacité d’innovation suppose à la fois de savoir faire émerger des idées neuves, ou de les détecter à l’extérieur, de les amener jusqu’à une mise en œuvre à grande échelle, de nouer des alliances multipartenaires et complexes ;
• S’adapter à un monde en évolution constante et imprévisible repose à la fois sur une capacité de dialogue avec des marchés et une société de plus en plus "bruyants", sur une grande plasticité, sur des formes de gestion du risque, sur des organisations à la fois très efficientes et très souples…
• Reconnaître les émergences suppose de construire de nouvelles alliances entre les grandes organisations et celles qui émergent des pratiques en réseau ;
• Rechercher l’efficacité et l’efficience suppose à la fois d’industrialiser ce qui peut l’être, et de redonner aux individus et aux groupes projets des marges de manœuvre, des moyens de communiquer hors hiérarchie, de prendre des initiatives, de gérer les différences de cultures et de générations…

4- Qui est concerné ?

• Les organisations au sens large (publiques, privées) et en leur sein les DG, les DRH, les directions de l’innovation, le marketing, la communication, les DSI…
• Les décideurs politiques, syndicaux
• Les communautés d’innovateurs, formelles et informelles
• Les acteurs de l’Economie sociale et solidaire, les entrepreneurs sociaux
• Les infrastructures de l’innovation, publiques, privées ou associatives
• Les écoles de management, leurs enseignants, chercheurs et étudiants
• Les entreprises qui produisent des outils de gestion, de collaboration, de gestion des connaissances

5- Quels sont les leviers numériques de changement ?

A nouveau, le numérique est à la fois du côté de l’ordre et du désordre. Mais certaines tendances et pratiques indiquent des voies originales de combinaison entre ordre et désordre, ou d’émergence d’un ordre à partir d’initiatives apparemment indépendantes les unes des autres. Par exemple :

• De très grands systèmes horizontaux (ex. forums de patients, eBay…) ou collaboratifs (ex. Wikipedia) reposant sur un petit nombre de règles formelles et une hiérarchie constatée a posteriori
• Des formes d’interconnexion "légères" entre individus (réseaux sociaux), organisations (clusters), processus, équipes ("faire émerger l’organisation informelle derrière les organigrammes")…
• Des formes d’innovation (voire de production) "agiles", rapides, par essai-erreur, mais aussi interconnectées, où chacun enrichit les idées ou les réalisations des autres
• Des écosystèmes d’innovation ouverte, à différentes échelles : depuis les programmes classiques de collaboration entre start-ups et grandes entreprises, jusqu’aux API, mashups et données ouvertes, en passant par le "libre" et des espaces de "co-working" (cantines, fab labs…)
• Une connexion ubiquitaire qui favorise à la fois l’interpénétration des temps et des espaces privés et professionnels, la mobilité, la reconfiguration des équipes, une certaine autonomie et une plus grande surveillance…
• Les technologies de visualisation de grands volumes de données et de graphes, pour faire émerger des "schémas" organisés à partir d’interactions multiples et indépendantes les unes des autres…

6- Que rêverions-nous que cette expédition accomplisse ?

Dans l’idéal, au terme de cette expédition :

• Plusieurs grandes entreprises ou administrations (en dehors des secteurs traditionnels du numérique) ont fait évoluer leurs modèles d’organisation pour combiner rigueur, productivité, souplesse et ouverture, dans un lien beaucoup plus fort avec les écosystèmes d’innovation existants à l’intérieur comme à l’extérieur, ainsi qu’avec les communautés de consommateurs, d’usagers, de citoyens ;
• Des nouvelles formes d’organisation émergent à partir d’alliances entre acteurs petits et moyens, réellement capables de concourir ou collaborer avec des organisations beaucoup plus importantes ;
• Les méthodes de coconception, de coproduction, de prise en compte de l’innovation ascendante deviennent courantes et naturelles ;
• Les collaborateurs des entreprises et des administrations retrouvent un sens à leur travail, et les consommateurs/usagers à leur relation avec certaines organisations, en devenant réellement parties prenantes de leurs décisions, forces d’innovation, acteurs autonomes à même d’imaginer les meilleures manières de parvenir à leurs objectifs ;
• Apprendre, travailler, vivre en réseau est devenu naturel pour tous et ne s’oppose pas à la relation face-à-face et de proximité.

7- Quelques exemples ou références

Exemples

• Les co-working space pour de nouvelles configurations de travail ; l’entreprise « hors les murs » ;
• Les innovations organisationnelles de Google et d’autres ex-startups de l’internet
• Le rôle (parfois contesté) de Twitter et de Facebook dans les révolutions arabes
• Les systèmes « multi-agents »
• Les plateformes d’innovation ouverte urbaine : "Plate-forme d’innovation numérique et sociale" (PINS) sur la Rive droite de Bordeaux
• La 27e Région, laboratoire d’innovation publique

Références

• La Cathédrale et le bazar, Eric Raymond, 1997 (en ligne)
• Le Cygne noir, la puissance de l’imprévisible, Nassim Taleb, Les Belles Lettres, 2010 (et aussi : Antifragility, The Edge, 2011)
• La Ville 2.0, plateforme d’innovation ouverte, Daniel Kaplan et Thierry Marcou, FYP, 2009
• La Démocratie Internet, Dominique Cardon, Seuil, 2011
• Le sacre de l’amateur, Patrice Flichy, Seuil , 2010
• Facebook, Twitter et les autres, Christine Balagué, David Fayon, Pearson, 2010
• Revue Hermès n°59 "Ces réseaux numériques dit sociaux", avril 2011
• Communiquer à l’ère numérique, dir. Julien Denouel et Fabien Grangeon, Presses des Mines, 2011